בואו נדבר

הצטרפו אלינו לפייסבוק

חוסן אישי למנהלים בתקופת משבר

רבים מאד מהמנהלים שאני משוחח איתם בחודשים האחרונים, מדברים על "היום שאחרי". לכולם ברור באופן כזה או אחר, שמה שהיה הוא לא מה שיהיה וכי המציאות שנכפתה עלינו אינה רק גל שחלף, אלא מרמזת על גלים ומשברים בעצימות משתנה, גלים שימשיכו ללוות אותם לתקופה ארוכה. תשומת הלב עוברת באופן בלתי נמנע אל העתיד.

העובדים (גם כשזה לא נאמר באופן מפורש) מצפים מהמנהלים שלהם לסוג של הבהרה, לייצר עבורם וודאות, יציבות ושיח על עתיד טוב יותר. הם היו רוצים לראות את המנהל שלהם משדר תמונה חיובית, בטוח בעצמו באשר להתמודדות עם הקיים ולהרגיש שהוא אמיץ מספיק כדי להתעמת עם אמיתות מורכבות ומציאות לא פשוטה.

חוסן ארגוני וצוותי

הרבה מאד נכתב ונאמר כיצד חברות וארגונים צריכים להיערך בימים כאלה. הרבה שידורי זום עלו לאוויר סביב סוגיות של ניהול מצבים ואירועים בתקופת משבר ולאחריו. בעקבות זאת, מנהלים מדברים על החוסן הארגוני והצוותי שעבר תקופת מבחן לא פשוטה.

ברור לכולם, כי המצב מחייב התבוננות ותשומת לב מיוחדת במובנים של שינוי שיטות ופרקטיקות עבודה, שיפור תהליכי עבודה והגמשה שלהם ומעל הכל, החזרת היציבות לקדמותה (אם בכלל זה אפשרי).

עם זאת, מעט מאד מנהלים עסוקים, לפחות כלפי חוץ, בתפקוד שלהם, באופן שהם עצמם חווים את הימים האלה וכיצד הם עברו (או לא) את "מבחן המנהיגות".

הנטייה של מנהלים להיכנס ל"מוד" של משימתיות ועשייה ולהתמקד בארגונים ובצוותים, היא מובנת; זהו סוג של אוטומט, המוכר בוודאי מהימים שלפני המשבר.

הרצון להחזיר את הצוות לתפקוד "נורמלי" ולהוות עבורם עוגן יציב עם חוסן, היא משימה חשובה. אולם, בגלל שהניהול במציאות דינמית וחסרת וודאות הופך להיות אתגר מורכב יותר – דווקא בגלל זה הוא מחייב תשומת לב למשאבים, ליכולות ולאנרגיות הזמינות של המנהלים עצמם.

זה הזמן, לדעתי, יותר מתמיד, לעצור לרגע ולהתבונן פנימה על מאפייני 'החוסן האישי' של המנהל, על תחושת המסוגלות לתפקד במיטבו לאורך זמן.

הניסיון בהקשר זה מלמד שיש שני סוגים של מנהלים:

כאלה שעוסקים בהישרדות ובכיבוי שרפות לעומת כאלה שמצליחים לשמור את הראש מעל המים, לשדר יציבות ועוצמה ובגדול – להסתגל במהירות ואפילו למצוא הזדמנויות לשינוי ולצמיחה – גם שלהם וגם של הצוותים תחתיהם.

במילים אחרות, ההבדל בין המנהלים בסופו של דבר, נוגע לשתי תכונות חשובות מאין כמותן: הגמישות הפסיכולוגית והחוסן האישי.

חוסן אישי בתקופת משבר

המושג 'חוסן' (Resilience) מלמד על היכולת שלנו להתמודד בהצלחה עם שינוי משמעותי, עמימות, סכנה או קונפליקט, ועדיין לשמור על שלמות כלומר, לאזן בין גמישות ויציבות. והמושג 'גמישות פסיכולוגית' מתייחס למנעד רחב של יכולות אנושיות. למשל, לזהות ולהסתגל לדרישות שונות מהסביבה, לשנות את המיינדסט, לשנות התנהגות כלשהו כאשר האוטומט שלנו לא תורם לתפקוד מיטבי.

כמו כן, גמישות מתייחסת ליכולת שלנו לייצר איזון בין תחומי חיים שונים וליכולת להיות מודע, פתוח ומחויב להתנהגות שמותאמת לאמונות ולערכים העמוקים שלנו בחיים.

היכולת שלנו לייצר 'חוסן אישי' ולאזן בין הצורך בגמישות לבין הצורך להפגין עמדה יציבה היא יכולת שנבנית ומתפתחת לאורך זמן, אך ניתן לתרגל ולהתאמן בה ולטפח אותה כבר מהיום. אנחנו לא זקוקים לאירועים דרמטיים או משבריים כדי לפתח יכולת כזו.

איך מפתחים חוסן אישי למנהלים?

מנהלים רבים שמאופיינים במידה רבה של 'חוסן אישי' עוסקים הרבה מאד מהיום יום שלהם בהתבוננות פנימה. הם מודעים למחשבות, לרגשות ולמניעים שלהם. במהלך יום העבודה יש אינספור הזדמנויות לעצור לרגע ולהפנות את תשומת הלב למחשבה שעברה בראש, לתגובה ולהתנהגות מסוימת, לרגש מסוים שעולה בכל פעם כשאני נפגש עם סיטואציה כזו או אחרת.

הזדמנות לעצור

ההזדמנויות האלו לעצור ולהתבונן, חשובות במיוחד למנהלים שמוצפים במידע רב, מורכב ולעיתים סותר והמלווה לעיתים ברגשות חזקים ולא נעימים.

ההצפה של המידע יכולה להיות גם ממקורות חיצוניים בסביבה (למשל, עומס בנתונים ועובדות, ערוצי תקשורת למיניהם דרישות מהעובדים וכו') וגם ממקורות פנימיים בתוכנו (למשל, תחושת הגוף, רגשות, מחשבות, פרשנויות שלנו וכו').

מתוך ההצפה הזו מנהלים מקבלים החלטות שיש להן משמעות לא רק לעצמם אלא גם לצוותים, לעובדים ובכלל לארגון שבו הם פועלים. לכן, נדרשת מהם היכולת לעשות אינטגרציה מודעת של כל המידע הרב הזה (חיצוני ופנימי) לפני שהם מגיבים.

פיתוח חוסן נפשי

עולם הרגשות של המנהל הוא בעל השפעה מכריעה על הארגון שבראשו הוא עומד. כאשר המנהל משדר חוסר סבלנות, חששות או תסכול, האנשים מסביבו מתחילים להרגיש אותו דבר ותחושת הביטחון שלהם מתפוגגת. לעומת זאת, מנהלים המשדרים נינוחות יחסית ואופטימיות (גם כשהיא זהירה) מייצרים סביבת עבודה אופטימית יותר וכתוצאה מכך, התמודדות יצירתית של כולם עם הקשיים.

כשמדברים על 'אופטימיות זהירה' חשוב להדגיש שאין מדובר בתחושה מלאכותית, מנותקת מעובדות, אלא תחושת ביטחון אותנטית, כזו המבוססת על ערכים חשובים, על המשמעות הגדולה ועל האמון של המנהל ביכולת של אנשיו להתמודד עם קשיים ואתגרים. אחרת, אופטימיות 'מזויפת' תייצר אכזבה, תסכול ותחושת כישלון עבור כולם. 

אז מה הם התחומים עליהם נבסס אימון לקראת חוסן אישי?

ראשית, אנחנו מחפשים משמעות. אנחנו עוצרים ושואלים מהו הפשר וכיצד האירועים יכולים להתחבר למצב עתידי טוב יותר ולערכים בהם אנחנו מאמינים ודוגלים. החיפוש אחר משמעות הוא היכולת שלנו לצאת מהמקום או מהמצב הנוכחי ולבנות גשר למצב עתידי אותו אנחנו שואפים להשיג. כך נפגין תקווה ואופטימיות לעתיד טוב יותר.

שנית, 'חוסן אישי' הוא במידה רבה היכולת שלנו להפגין כושר אלתור, לבחון את התנאים, המשאבים והמטרות ולהפוך אותם ל"חומרים" לעבודה, להתמודד עם מה שקיים, לאלתר ולהפיק את הכי טוב שאפשר.

שני הנושאים האלה, המשמעות והאלתור, חשובים מאד ומדגישים את החשיבה החיובית והאופטימית. שניהם ביחד מהווים את התשתית לבניית 'החוסן האישי'. אולם, תשתית זו מחייבת רמה מסוימת של מודעות, אותה, אני מאמין, יש לרבים מהמנהלים.